“失敗是成功之母”，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及實(shí)施必然基于歷史上的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。然而國內(nèi)很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上存在得多誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受限或在大環(huán)境變化下缺乏抗風(fēng)險能力，沒有熬過兩到三年的常規(guī)壽命。通過總結(jié)，中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃常見誤區(qū)主要有以下六個方面。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)一、管理者缺乏戰(zhàn)略意識

　　從本質(zhì)上講,市場競爭就是“優(yōu)勝劣汰”,這是一種本質(zhì)上的規(guī)律,因此廣泛的并購重組,使得公司的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。在此背景下,公司必須不失時機(jī)地重新制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,才能成功應(yīng)對市場競爭。然而,調(diào)查分析發(fā)現(xiàn),國內(nèi)很多公司的高層管理者仍沉浸于事務(wù)性工作,成為公司中的“大忙人”,以至于無暇顧及公司任務(wù)、方向及及戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)二、盲目模仿成功戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略規(guī)劃是基于特定公司的戰(zhàn)略，它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩家瀕臨倒閉的公司,或重復(fù)使兩家公司得到持續(xù)穩(wěn)定、快速發(fā)展。然而，在現(xiàn)實(shí)中,很多公司在制訂戰(zhàn)略時，無論是內(nèi)部人士還是委托外部公司制訂,往往都沒有充分考慮公司的發(fā)展歷程,缺乏對公司外部的機(jī)會、威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢、弱點(diǎn)進(jìn)行全面、科學(xué)的分析與論證，盲目照搬或抄襲其他行業(yè)或其他公司的成功戰(zhàn)略，使得公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)雷同化趨勢。認(rèn)為只要能形成對行業(yè)標(biāo)桿的快速模仿能力就能形成適應(yīng)市場變化，這是對于“動態(tài)能力”的簡單認(rèn)識，會使企業(yè)落人激烈的同質(zhì)化競爭中，在競爭中付出巨大的代價。很多中國壽險企業(yè)就陷人了這種“動態(tài)能力”陷阱。

　　在戰(zhàn)略決策上,對于競爭對手和競爭優(yōu)勢沒有充分的認(rèn)識,往往會采用追隨戰(zhàn)略,造成在某一地域或某一業(yè)務(wù)中的競爭程度急劇加強(qiáng)。企業(yè)迅速建立模仿能力的愿望使企業(yè)無法真正地建立起對人才的系統(tǒng)引進(jìn)、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)機(jī)制,使挖墻腳成了最受歡迎的做法,進(jìn)一步加劇了企業(yè)間競爭的同質(zhì)性。總之，無論是仿效其他公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，還是仿效本公司歷史上的戰(zhàn)略規(guī)劃，忽視了環(huán)境變化對戰(zhàn)略規(guī)劃的要求時,就為公司危機(jī)埋下了伏筆。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)三、組織架構(gòu)與公司戰(zhàn)略不匹配

　　成功戰(zhàn)略離不開適合的組織架構(gòu)，因?yàn)榻M織架構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且決定了公司的資源配置。但這一點(diǎn)往往被公司管理者忽視,很多公司仍試圖以原有組織架構(gòu)來實(shí)施新戰(zhàn)略。這種做法往致使公司現(xiàn)行組織架構(gòu)低效。其典型的癥狀包括:(1)管理層次過多,導(dǎo)致管理溝通不暢:()很多人被迫參加過多的低效甚至是無效會議;(3)解決部門沖突花費(fèi)太多的精力和資源;(4)公司管控不善，難以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),等等。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)四、缺乏對戰(zhàn)略人才的培育

　　很多公司到戰(zhàn)略實(shí)施時,往往才真正意識到對實(shí)施新戰(zhàn)略所需人才和技能的估計是如此不足。有些公司簡單地認(rèn)為，只要有足夠的資金,公司便“無所不能”,公司擴(kuò)張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過一段高速 成長期,公司有了相當(dāng)大的資金積累,準(zhǔn)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”、戰(zhàn)略的“宏偉”,公司一時難以網(wǎng)羅足夠的人才,于是便出現(xiàn)近年來公司普遍存在的現(xiàn)象一“趕鴨子上架”,即將管理能力技術(shù)水平明顯不夠的人員,推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。

　　不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員,往往也是“趕鴨子上架”。僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力和意志進(jìn)行管理的公司,往往不能對公司自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測,使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷失去了理性分析的支持,導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性。

　　公司在實(shí)施新戰(zhàn)略時必須清醒地認(rèn)識到,有了正確的經(jīng)營思路，還要具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向,不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會給公司造成重大損失。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)五、缺乏足夠的戰(zhàn)略定力

　　很多管理者制定 戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但是往往禁不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點(diǎn)”的誘惑，無法一如既往地執(zhí)行既定 的戰(zhàn)略,習(xí)慣性地追逐市場熱點(diǎn)，如房地產(chǎn)、證券投資、生物醫(yī)藥、環(huán)保、保健品、互聯(lián)網(wǎng)等,其結(jié)果是公司“在運(yùn)動中消滅了自己”。固然,隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略需要調(diào)整和發(fā)展，但公司必須立足長遠(yuǎn),必須專注,把資源集中在既定的戰(zhàn)略上,培養(yǎng)核心競爭力,開發(fā)核心產(chǎn)品。

　　公司發(fā)展過程中,存在著無數(shù)的機(jī)會,有些與戰(zhàn)略目標(biāo)相符,有些與戰(zhàn)略目標(biāo)相悖,因此，必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),經(jīng)受住各種機(jī)會誘惑,才能真正實(shí)現(xiàn)從成功走向卓越。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)六、缺乏及時、科學(xué)的戰(zhàn)略評價

　　無論在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時考慮得多么全面、周詳,也無法全面適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,因此,適時、客觀、高效地評價戰(zhàn)略,有助于對公司戰(zhàn)略采取恰當(dāng)?shù)男袆?保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　很多公司戰(zhàn)略只是在年末或是出現(xiàn)重大偏差時,才進(jìn)行戰(zhàn)略評價,這時不及時糾偏,往往會對公司造成無法挽回的損失。事實(shí)上,公司戰(zhàn)略危機(jī)并非一朝一夕之事,往往會有一段潛伏期,通過戰(zhàn)略評價,可以提前發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的舉措。實(shí)際上,戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)持續(xù)進(jìn)行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進(jìn)行。

　　制訂出符合自己特色的戰(zhàn)略規(guī)劃,有效避免戰(zhàn)略危機(jī)的出現(xiàn)。以上中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃常見6大誤區(qū)，希望對管理者制定戰(zhàn)略規(guī)劃有所幫助。