跨板塊協(xié)同“卡殼”困境剖析

　　在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展、提升競爭力，跨板塊協(xié)同至關(guān)重要。通過整合不同板塊的資源、技術(shù)、人才和市場渠道，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，進(jìn)而降低成本、提高效率、增強(qiáng)創(chuàng)新能力和市場響應(yīng)速度，創(chuàng)造出更大的協(xié)同價(jià)值，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

　　然而，現(xiàn)實(shí)中許多集團(tuán)企業(yè)在跨板塊協(xié)同方面卻頻頻遭遇“卡殼”困境。部門之間溝通不暢，信息傳遞滯后或失真，導(dǎo)致工作銜接出現(xiàn)問題；目標(biāo)不一致，各部門過于關(guān)注自身利益，忽視集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，使得協(xié)同工作難以推進(jìn)；資源分配不合理，引發(fā)內(nèi)部競爭，影響協(xié)同效率；業(yè)務(wù)流程不協(xié)同，存在重復(fù)勞動(dòng)和效率低下的情況……這些問題如同一重重梗阻，嚴(yán)重制約了集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，阻礙了集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。那么，如何才能打通這些梗阻，讓跨板塊協(xié)同順暢運(yùn)行呢？

　　梗阻根源深度挖掘

　　導(dǎo)致跨板塊協(xié)同卡殼的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，以下幾個(gè)方面較為突出：

　　（一）目標(biāo)不一致，各自為戰(zhàn)

　　各板塊往往從自身業(yè)務(wù)角度出發(fā)設(shè)定目標(biāo)，與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。比如在某多元化經(jīng)營的集團(tuán)中，科技板塊為追求技術(shù)領(lǐng)先，不斷加大研發(fā)投入，追求前沿技術(shù)突破，設(shè)定了短期內(nèi)推出具有行業(yè)顛覆性技術(shù)產(chǎn)品的目標(biāo)；而制造板塊則為了控制成本、提高生產(chǎn)效率，將目標(biāo)重點(diǎn)放在優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低次品率上。由于雙方目標(biāo)不一致，在資源分配上產(chǎn)生了激烈沖突，科技板塊希望獲得更多資金用于研發(fā)，制造板塊則認(rèn)為應(yīng)該優(yōu)先保障生產(chǎn)設(shè)備的更新和原材料的采購，這使得集團(tuán)內(nèi)部資源分配陷入兩難境地，跨板塊協(xié)同項(xiàng)目難以推進(jìn)，不僅影響了集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)度，也削弱了各板塊之間的協(xié)同效應(yīng)，降低了集團(tuán)在市場中的競爭力。

　　（二）溝通不暢，信息壁壘高筑

　　不同板塊間信息傳遞渠道不暢，信息失真、滯后等問題嚴(yán)重。以一家涵蓋金融、地產(chǎn)、零售等多領(lǐng)域的集團(tuán)企業(yè)為例，在籌備一次大型促銷活動(dòng)時(shí)，零售板塊為了吸引更多消費(fèi)者，策劃了一系列優(yōu)惠活動(dòng)，并將活動(dòng)方案傳遞給財(cái)務(wù)板塊申請預(yù)算。然而，在信息傳遞過程中，由于使用了各自板塊的專業(yè)術(shù)語，且缺乏有效的溝通解釋，財(cái)務(wù)板塊對活動(dòng)方案的理解出現(xiàn)偏差，認(rèn)為預(yù)算過高且風(fēng)險(xiǎn)較大，導(dǎo)致預(yù)算審批流程緩慢。同時(shí)，地產(chǎn)板塊負(fù)責(zé)提供活動(dòng)場地，由于未能及時(shí)獲取準(zhǔn)確的活動(dòng)信息，場地布置與活動(dòng)需求出現(xiàn)偏差，需要臨時(shí)調(diào)整，不僅浪費(fèi)了大量的人力、物力和時(shí)間，還影響了活動(dòng)的順利開展，各板塊之間也因此產(chǎn)生了矛盾和誤解，進(jìn)一步加劇了跨板塊協(xié)同的難度。

　　（三）利益沖突，內(nèi)部競爭激烈

　　在資源有限的情況下，各板塊為爭取更多資源以滿足自身發(fā)展需求，可能產(chǎn)生利益沖突。就像某集團(tuán)旗下的兩個(gè)子公司，都從事電子產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)，但市場定位有所不同。在爭取集團(tuán)的研發(fā)資金、生產(chǎn)設(shè)備以及市場推廣資源時(shí)，雙方互不相讓。為了獲得更多資源，它們各自夸大自身業(yè)務(wù)的重要性和發(fā)展?jié)摿?，貶低對方業(yè)務(wù)的價(jià)值，導(dǎo)致集團(tuán)難以做出合理的資源分配決策。這種內(nèi)部競爭不僅消耗了大量的時(shí)間和精力，還破壞了板塊之間的合作氛圍，使得跨板塊協(xié)同項(xiàng)目無法得到有效的資源支持，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重受阻，甚至導(dǎo)致一些協(xié)同項(xiàng)目被迫終止，給集團(tuán)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

　　（四）資源分配不均，發(fā)展失衡

　　集團(tuán)在資源分配上未能充分考慮各板塊的實(shí)際需求和戰(zhàn)略重要性，導(dǎo)致部分板塊資源過剩，而部分板塊資源匱乏。比如某集團(tuán)在資金分配上，過度傾向于新興的互聯(lián)網(wǎng)板塊，給予其大量的研發(fā)資金和市場推廣費(fèi)用，而傳統(tǒng)制造業(yè)板塊由于長期得不到足夠的資金支持，設(shè)備老化、技術(shù)更新緩慢，產(chǎn)品競爭力逐漸下降。在人力資源方面，互聯(lián)網(wǎng)板塊憑借優(yōu)厚的待遇和廣闊的發(fā)展空間，吸引了集團(tuán)內(nèi)大量的優(yōu)秀人才，使得傳統(tǒng)制造業(yè)板塊人才短缺，團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)難以提升，業(yè)務(wù)發(fā)展舉步維艱。這種資源分配不均的情況，加劇了各板塊之間的發(fā)展差距，使得跨板塊協(xié)同更加困難，也影響了集團(tuán)的整體穩(wěn)定發(fā)展。

　　（五）文化差異，融合困難

　　不同板塊可能由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展歷程等因素，形成獨(dú)特的企業(yè)文化，導(dǎo)致文化沖突。例如一家通過并購重組形成的多元化集團(tuán)，旗下既有具有創(chuàng)新、開放文化的科技企業(yè)，又有注重嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的傳統(tǒng)制造企業(yè)。在協(xié)同項(xiàng)目中，科技企業(yè)的員工注重快速迭代、勇于嘗試新方法，而制造企業(yè)的員工則更習(xí)慣于按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)操作。這種文化差異使得雙方在合作過程中難以達(dá)成共識(shí)，溝通成本增加，工作效率降低?？萍计髽I(yè)提出的一些創(chuàng)新想法，可能會(huì)被制造企業(yè)認(rèn)為過于冒險(xiǎn)、缺乏可行性；而制造企業(yè)強(qiáng)調(diào)的流程規(guī)范，又可能被科技企業(yè)視為束縛創(chuàng)新的枷鎖，從而阻礙了跨板塊協(xié)同的順利進(jìn)行。

　　正睿咨詢破局實(shí)例

　　面對跨板塊協(xié)同中的重重梗阻，正睿咨詢憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的能力，為眾多企業(yè)提供了行之有效的解決方案，助力企業(yè)突破困境，實(shí)現(xiàn)跨板塊協(xié)同的高效運(yùn)作。下面，我們通過一個(gè)實(shí)際案例來深入了解正睿咨詢是如何幫助企業(yè)打通跨板塊協(xié)同梗阻的。

　　（一）企業(yè)困境呈現(xiàn)

　　正睿咨詢服務(wù)的這家企業(yè)是一家多元化發(fā)展的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)涵蓋制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和科技研發(fā)等多個(gè)板塊。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，跨板塊協(xié)同問題日益凸顯。在業(yè)務(wù)流程方面，各板塊之間的流程缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有效銜接，存在大量的重復(fù)勞動(dòng)和繁瑣的審批環(huán)節(jié)。例如，在一個(gè)涉及制造和服務(wù)板塊的項(xiàng)目中，產(chǎn)品交付給客戶后，服務(wù)板塊需要對產(chǎn)品進(jìn)行后續(xù)的安裝和維護(hù)。然而，由于制造板塊在產(chǎn)品交付時(shí)未能及時(shí)提供完整準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息，服務(wù)板塊需要花費(fèi)大量時(shí)間去收集和整理這些信息，導(dǎo)致項(xiàng)目交付周期延長，客戶滿意度下降。

　　在信息傳遞上，各板塊使用不同的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，信息共享困難。市場板塊在進(jìn)行市場調(diào)研后獲取了重要的客戶需求信息，但由于信息系統(tǒng)的差異，無法及時(shí)準(zhǔn)確地將這些信息傳遞給研發(fā)板塊，導(dǎo)致研發(fā)的產(chǎn)品與市場需求脫節(jié)，產(chǎn)品上市后銷量不佳。

　　部門間協(xié)作效率也十分低下，缺乏有效的溝通機(jī)制和協(xié)作平臺(tái)，遇到問題時(shí)相互推諉責(zé)任。在一次跨板塊的營銷活動(dòng)中，營銷板塊負(fù)責(zé)策劃活動(dòng)方案，制造板塊負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品支持，服務(wù)板塊負(fù)責(zé)活動(dòng)現(xiàn)場的客戶服務(wù)。但在活動(dòng)執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了產(chǎn)品供應(yīng)不足、客戶服務(wù)不到位等問題。由于各部門之間缺乏有效的溝通和協(xié)作，無法及時(shí)解決這些問題，導(dǎo)致活動(dòng)效果大打折扣，不僅浪費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，還損害了企業(yè)的品牌形象。這些問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中逐漸處于劣勢。

　　（二）咨詢策略實(shí)施

　　針對該企業(yè)的問題，正睿咨詢制定了全面系統(tǒng)的解決方案。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，正睿咨詢深入了解企業(yè)的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合市場環(huán)境和各板塊的實(shí)際情況，為企業(yè)制定了清晰明確的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，并將其分解為各板塊的子戰(zhàn)略，確保各板塊的目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。例如，根據(jù)市場趨勢和企業(yè)自身優(yōu)勢，明確了制造業(yè)板塊的發(fā)展重點(diǎn)是提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，服務(wù)業(yè)板塊的發(fā)展方向是優(yōu)化服務(wù)流程和提高客戶滿意度，科技研發(fā)板塊則專注于核心技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，為其他板塊提供技術(shù)支持。

　　在組織架構(gòu)優(yōu)化上，正睿咨詢對企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，減少管理層級(jí)，構(gòu)建了扁平化的組織架構(gòu)，以提高信息傳遞速度和決策效率。同時(shí)，設(shè)立了跨板塊的協(xié)同管理部門，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各板塊之間的工作，解決協(xié)同過程中出現(xiàn)的問題。比如，將原來分散在各板塊的市場調(diào)研、銷售等職能進(jìn)行整合，成立了統(tǒng)一的市場運(yùn)營中心，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的市場開拓和客戶管理工作，避免了各板塊之間的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)，提高了市場響應(yīng)速度和協(xié)同效率。

　　流程再造也是關(guān)鍵一環(huán)，正睿咨詢對各板塊的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，消除了不必要的環(huán)節(jié)和重復(fù)勞動(dòng)，建立了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，并實(shí)現(xiàn)了各板塊業(yè)務(wù)流程的無縫對接。以產(chǎn)品研發(fā)到銷售的流程為例，正睿咨詢重新設(shè)計(jì)了從市場需求調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造到銷售和售后服務(wù)的全流程，明確了各環(huán)節(jié)的責(zé)任部門和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)作和溝通，大大縮短了產(chǎn)品上市周期，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度。

　　為了促進(jìn)信息的順暢傳遞和共享，正睿咨詢幫助企業(yè)搭建了統(tǒng)一的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了各板塊數(shù)據(jù)的集中管理和實(shí)時(shí)共享。同時(shí)，制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和信息傳遞規(guī)范，確保信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。通過這個(gè)信息平臺(tái)，各板塊可以實(shí)時(shí)獲取所需的信息，如市場板塊可以及時(shí)將市場動(dòng)態(tài)和客戶需求信息傳遞給研發(fā)和生產(chǎn)板塊，研發(fā)板塊可以將產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度和技術(shù)參數(shù)信息反饋給制造和銷售板塊，實(shí)現(xiàn)了信息的高效流通，為跨板塊協(xié)同提供了有力支持。

　　此外，正睿咨詢還設(shè)計(jì)了科學(xué)合理的激勵(lì)體系，將跨板塊協(xié)同績效納入各部門和員工的績效考核指標(biāo)中，通過設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金等方式，對在跨板塊協(xié)同工作中表現(xiàn)突出的部門和個(gè)人給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)了員工參與跨板塊協(xié)同的積極性和主動(dòng)性。例如，對于在跨板塊項(xiàng)目中成功解決關(guān)鍵問題、提高項(xiàng)目效益的團(tuán)隊(duì)，給予高額的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，并在晉升、培訓(xùn)等方面給予優(yōu)先考慮，激發(fā)了員工的團(tuán)隊(duì)合作精神和創(chuàng)新意識(shí)。

　　（三）顯著成效展現(xiàn)

　　通過正睿咨詢的方案實(shí)施，該企業(yè)在跨板塊協(xié)同方面取得了顯著成效。協(xié)同效率大幅提高，業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，信息傳遞更加及時(shí)準(zhǔn)確，部門間的協(xié)作更加順暢高效。原本需要數(shù)月才能完成的跨板塊項(xiàng)目，現(xiàn)在縮短至數(shù)周，大大提高了企業(yè)的運(yùn)營效率和市場響應(yīng)速度。

　　成本也得到了有效降低，消除了重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)，企業(yè)的運(yùn)營成本顯著下降。以采購成本為例，通過跨板塊的集中采購和資源共享，企業(yè)與供應(yīng)商的議價(jià)能力增強(qiáng)，采購成本降低了20%以上。同時(shí)，由于流程優(yōu)化和效率提升，人力成本、時(shí)間成本等也都有了明顯的降低。

　　業(yè)績實(shí)現(xiàn)了快速提升，跨板塊協(xié)同效應(yīng)得到充分發(fā)揮，企業(yè)的市場競爭力顯著增強(qiáng)，業(yè)績呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢。在實(shí)施正睿咨詢方案后的一年內(nèi)，企業(yè)的銷售額增長了30%，利潤增長了40%，市場份額也得到了進(jìn)一步擴(kuò)大。例如，通過制造業(yè)和科技研發(fā)板塊的協(xié)同創(chuàng)新，企業(yè)推出了一系列具有競爭力的新產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)了市場，贏得了客戶的青睞，為企業(yè)帶來了新的利潤增長點(diǎn)。

　　在實(shí)際案例中，某跨板塊的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，以往由于各板塊之間溝通不暢、協(xié)作效率低下，項(xiàng)目周期長達(dá)兩年，且產(chǎn)品上市后問題頻發(fā)。在正睿咨詢的方案實(shí)施后，各板塊緊密配合，信息共享及時(shí)，研發(fā)周期縮短至一年，產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升，上市后迅速獲得市場認(rèn)可，銷售額在半年內(nèi)突破了5000萬元，成為企業(yè)的明星產(chǎn)品。

　　如果您的企業(yè)也正面臨跨板塊協(xié)同的困境，渴望打通梗阻，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同發(fā)展，歡迎隨時(shí)聯(lián)系我們，正睿咨詢將竭誠為您提供專業(yè)的集團(tuán)管控管理咨詢服務(wù)，助力您的企業(yè)突破困境，邁向新的發(fā)展高度！

　　打通梗阻通用策略

　　通過上述案例，我們可以總結(jié)出一些具有普適性的打通跨板塊協(xié)同梗阻的策略和方法。

　　首先是明確集團(tuán)戰(zhàn)略與目標(biāo)，這需要集團(tuán)全面深入地分析市場環(huán)境，包括行業(yè)趨勢、競爭對手、客戶需求以及政策法規(guī)等，以此識(shí)別出潛在的機(jī)會(huì)和威脅，為戰(zhàn)略制定提供有力的數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，對集團(tuán)自身的內(nèi)部資源，如人才、技術(shù)、資金、品牌等進(jìn)行客觀評估，了解自身的優(yōu)勢和劣勢?；趦?nèi)外部的綜合分析，制定出清晰、鼓舞人心的戰(zhàn)略愿景，明確長期發(fā)展的目標(biāo)和期望，并在這一愿景和使命的指引下，設(shè)定具有可衡量性、可達(dá)成性和挑戰(zhàn)性的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，將其細(xì)化為短期、中期和長期目標(biāo)，確保集團(tuán)發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)定性。

　　建立有效溝通機(jī)制同樣關(guān)鍵。企業(yè)可以建立定期溝通會(huì)議制度，讓各業(yè)務(wù)板塊定期交流，保持信息對稱，共同探討制定發(fā)展戰(zhàn)略。充分利用內(nèi)部通訊系統(tǒng)、電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、文檔共享平臺(tái)等工具，搭建信息共享平臺(tái)，促進(jìn)信息的快速傳遞和共享。還可以組織跨部門交流活動(dòng)，如培訓(xùn)、研討會(huì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，增進(jìn)不同業(yè)務(wù)板塊員工之間的了解和信任，打破部門之間的隔閡。

　　在資源配置方面，要對集團(tuán)內(nèi)部的各類資源進(jìn)行全面清查和價(jià)值評估，明確各類資源的優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)需求，制定科學(xué)合理的資源配置計(jì)劃，明確各類資源的分配比例和使用方向，確保資源分配與實(shí)際需求相匹配，并根據(jù)環(huán)境變化靈活調(diào)整資源配置策略。同時(shí)，制定資源共享的范圍、方式、流程等規(guī)則，確保資源共享的公平、透明和高效，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)分配，通過共享資源實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位成本，提高資源使用效率。

　　制定協(xié)同工作流程與標(biāo)準(zhǔn)也不容忽視。建立統(tǒng)一的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，明確各業(yè)務(wù)板塊在協(xié)同工作中的職責(zé)、工作步驟和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，使各業(yè)務(wù)板塊之間的合作更加順暢和高效，避免重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)。在戰(zhàn)略和重大決策上，設(shè)立跨業(yè)務(wù)和部門的協(xié)同決策機(jī)制，讓各業(yè)務(wù)板塊充分參與決策過程，確保各業(yè)務(wù)板塊的利益得到平衡，提高決策的科學(xué)性和全面性。

　　為充分調(diào)動(dòng)員工參與跨板塊協(xié)同的積極性，要設(shè)計(jì)跨業(yè)務(wù)板塊的績效考核指標(biāo)，將合作績效納入考核范圍，激勵(lì)各業(yè)務(wù)板塊共同努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)。設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金、榮譽(yù)稱號(hào)等獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對在跨板塊協(xié)同工作中表現(xiàn)突出的部門和個(gè)人給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神和創(chuàng)新意識(shí)。建立客觀、可衡量的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，定期對子公司和員工的績效進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化資源配置與共享計(jì)劃，持續(xù)改進(jìn)協(xié)同工作。

　　加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，也可以增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力和向心力。通過宣傳冊、內(nèi)部培訓(xùn)、文化活動(dòng)等多種方式宣傳集團(tuán)的企業(yè)文化，使各業(yè)務(wù)板塊員工深入了解并認(rèn)同集團(tuán)的核心價(jià)值觀和工作方式，形成共同的價(jià)值追求。組織各類團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，如戶外拓展、主題座談會(huì)等，增進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊之間的了解和信任，營造積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

　　集團(tuán)管控管理咨詢：

　　跨板塊協(xié)同梗阻是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中亟待解決的重要問題，而科學(xué)有效的集團(tuán)管控則是打通這些梗阻的關(guān)鍵所在。通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化組織架構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程、促進(jìn)信息共享以及建立激勵(lì)機(jī)制等一系列措施，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)跨板塊的高效協(xié)同，提升整體競爭力。如果您的企業(yè)正面臨跨板塊協(xié)同的困擾，歡迎隨時(shí)聯(lián)系我們，讓我們攜手共進(jìn)，為您的企業(yè)量身定制專業(yè)的集團(tuán)管控解決方案，助力您的企業(yè)突破困境，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。